Pour réussir le pari de l’hybridation, certaines conditions sont toutefois requises. Elles concernent, entre autres, la culture d’entreprise, le modèle organisationnel, le mode de management, les outils et l’onboarding.
Dans cet article, nous vous proposons de passer en revue les situations qui justifient la mise en place d’équipes hybrides et les critères qui garantissent leur bon fonctionnement.
Comment renforcer rapidement et efficacement ses équipes IT ?
Dans un contexte de transformation numérique qui s’intensifie et s’accélère, il arrive que les équipes IT soient sur-sollicitées. Les DSI et Responsables IT sont donc régulièrement confrontés à la question de la bonne gestion des compétences. Quelles ressources allouer à quel projet ? Parmi toutes les urgences, comment établir un ordre de priorité ? Comment réussir à décharger des équipes IT en flux tendu pour maintenir leur niveau d’engagement et de motivation sur le long terme ? Comment gérer des pics de charge ponctuels, tout en optimisant le budget ?
Le recours à des prestataires extérieurs – ESN ou freelances – est une solution aujourd’hui privilégiée par de nombreuses entreprises, notamment pour intervenir sur des projets de transformation numérique, de R&D, d’infrastructures & réseaux, d’optimisation des processus ou de mise en conformité réglementaire. Les situations qui justifient la constitution d’équipes hybrides ? La réalisation de projets complexes soumis à des contraintes fortes (délais et/ou budget), le besoin de flexibilité au sein des équipes en termes de compétences (recours à des expertises pointues non disponibles en interne) ou d’organisation (pour répondre à un besoin spécifique et urgent ou à un pic de charge). Ou encore la nécessité de réorganiser le travail en interne, en déléguant les tâches opérationnelles et techniques à l’externe pour permettre aux collaborateurs de se concentrer sur des missions plus stratégiques.
Comment garantir le bon fonctionnement d’une équipe hybride ?
Pour les entreprises qui y ont recours, la constitution d’équipes hybrides vise à rassembler des experts de différents domaines pour concevoir et réaliser un projet dans un temps imparti. Salariés de l’entreprise ou prestataires externes, ils peuvent être Développeurs, Analystes Data, Designers, Product Owners, Experts en cybersécurité ou encore Responsable de l’Intelligence Artificielle. Pour garantir le bon fonctionnement d’une équipe constituée d’experts aux rôles, parcours et statuts variés, la mise en place d’un cadre de collaboration est essentielle. Avant le démarrage du projet, le périmètre doit être clairement délimité, les objectifs clairement définis au niveau collectif et individuel et les rôles et responsabilités clairement répartis.
Une communication efficace participe également à la réussite d’une équipe hybride. Elle repose sur des canaux de communication clairs et accessibles à tous. Des réunions projets fréquentes et une communication transparente font également partie des bonnes pratiques pour manager des équipes hybrides. Cela requiert un leadership fort et inclusif, ainsi qu’une gestion de projet rigoureuse, basée sur une méthodologie de travail commune à tous et l’utilisation d’outils collaboratifs. Des outils en ligne comme Slack, Teams, Trello ou Jira permettent par exemple de communiquer facilement, de partager des documents et de suivre l’avancement des projets en temps réel. L’onboarding des nouveaux collaborateurs, notamment externes, constitue une étape importante pour favoriser la bonne intégration dans l’équipe, le partage de la culture d’entreprise et la mise en commun des bonnes pratiques de travail. Dans un contexte où les collaborateurs viennent d’horizons divers, travaillent parfois à distance, voire de manière asynchrone, la mise en place de rituels favorise la coopération et l’esprit d’équipe. Les feedbacks réguliers contribuent également à l’efficacité de l’équipe hybride. Réalisés en collectif, ils permettent de valider l’avancée du projet. Individuellement, ils permettent de veiller à la bonne intégration, au maintien de la motivation et à l’engagement de chacun.
Choisir le bon modèle organisationnel
Stratégique, le choix du modèle organisationnel dépend à la fois des besoins du projet et de ceux de l’entreprise. Dans le cadre de projets IT et numériques qui font la part belle à l’innovation – tant sur le plan technologique qu’organisationnel -, le traditionnel modèle hiérarchique cède sa place à d’autres modes organisationnels, plus flexibles et plus collaboratifs.
Pour les équipes hybrides qui travaillent sur des projets IT et numériques, 6 modèles peuvent être pris pour référence.
- Le modèle agile repose sur des équipes auto-organisées et des cycles de développement itératifs. Favorisant une étroite collaboration entre les membres de l’équipe et une très bonne adaptabilité aux besoins du projet – aussi changeant soit-il -, ce modèle requiert une compatibilité de la culture d’entreprise et une bonne connaissance des principes agiles. Scrum et Kanban représentent deux méthodes de référence pour la gestion de projets agiles. Bien que différentes dans leur approche, elles favorisent la transparence, la flexibilité et contribuent à l’amélioration continue des projets.
- Dans le modèle matriciel, les membres de l’équipe hybride rapportent à deux responsables : un manager fonctionnel (interne) et un chef de projet (qui peut être interne ou externe). Favorisant une utilisation optimale des ressources et offrant une bonne flexibilité, ce modèle peut générer une gestion plus complexe au niveau des responsabilités et des priorités, notamment lorsqu’il s’agit d’arbitrer entre les impératifs fonctionnels et les impératifs du projet.
- Dans le modèle en réseau, l’équipe hybride est organisée sous forme d’un réseau de compétences au sein duquel les membres collaborent de manière horizontale et autonome. Permettant flexibilité, adaptabilité et innovation, ce modèle offre toutefois moins de possibilité de contrôle. La répartition des responsabilités est également moins claire.
- Le modèle de gestion de projet intégrée (IPM) repose sur la présence d’un gestionnaire de projet central qui coordonne toutes les activités et les ressources, qu’elles soient internes ou externes. La coordination centralisée permet de bien définir les responsabilités. En revanche, ce modèle, moins flexible, suppose une forte dépendance au gestionnaire de projet.
- Dans le modèle de partenariat stratégique, les prestataires externes, considérés comme des partenaires stratégiques à long terme, sont impliqués dès le début du projet. Propice à la collaboration, à l’engagement et à l’innovation, ce modèle peut toutefois générer des coûts élevés et un certain niveau de dépendance au partenaire.
- Le modèle centre de compétences repose sur le regroupement de compétences spécifiques dans des centres de compétences, qui peuvent être internes ou externes. Mobilisés selon les besoins du projet, les centres de compétences apportent de la flexibilité et garantissent une utilisation optimale des ressources. Les inconvénients : la création de silos de compétences et une collaboration transversale limitée.
Chaque modèle présentant ses avantages et ses inconvénients, certaines entreprises font le choix de mixer ces modèles afin d’en maximiser les bénéfices et d’en minimiser les risques.
